BNP Paribas Fortis

Le secteur bancaire est un secteur fortement sujet aux changements et où la recherche de talents capables de faire face à ces incertitudes et à la complexité du domaine, constitue un défi. BNP Paribas Fortis a depuis longtemps compris la nécessité de conserver ses talents. L'entreprise a misé sur une politique des RH forte, axée sur l'employabilité des collaborateurs et la durabilité de l'emploi. BNP Paribas Fortis a notamment institué un plan cafétéria - pensons à l'introduction de voitures de société non liées à la fonction en échange de cash - poussant ainsi la flexibilité à un niveau élevé. Cette organisation regroupe des collaborateurs présentant un large éventail de profils et de niveaux de formation Les travailleurs du savoir, hautement qualifiés, sont très demandés sur le marché, ils travaillent souvent sous pression et ont dès lors besoin d'horaires flexibles et d'autonomie dans leur gestion du temps et du travail. Dans le cadre de l'ancrage des talents, ces plans cafétéria permettent précisément de conserver les collaborateurs.
Actuellement, BNP Paribas Fortis dispose déjà d'un système propre d'épargne-carrière, principalement destiné à la direction et aux cadres. L'objectif est de l'étendre à l'ensemble de la population. L'échange entre temps et argent et vice versa fonctionne déjà bien, mais des améliorations sont toujours envisageables. S'il existait une possibilité d'élargir ce système d'épargne aux différents employeurs, cela permettrait aux travailleurs de poser leurs choix de manière encore plus simple.

Barco

Barco est une entreprise belge qui possède des implantations dans le monde entier (Asie-Pacifique, Europe et USA) et donne le ton dans les domaines de la projection, des écrans et réseaux de haute technologie. La base opérationnelle se situe en Belgique, tant pour l'aspect technologique, que pour la production et l'organisation de l'exportation des systèmes de projection et des écrans. L'entreprise accompagne ses collaborateurs, employés et ouvriers, de manière à ce qu'ils restent opérationnels le plus longtemps possible. Ce qui est crucial chez Barco, c'est la proactivité de sa politique du personnel, qui permet aux travailleurs de pouvoir effectuer leur tâche plus longtemps. Barco a notamment réalisé des investissements lourds dans son processus de production afin de limiter au maximum le nombre de métiers relevant de la définition des "métiers lourds".  Cette approche entraîne, comme conséquence supplémentaire, une diminution des dépenses de sécurité sociale en termes de pension, maladie et invalidité. Les adaptations ont duré 5 ans et ont fait reculer l'absentéisme et les départs anticipés avant l'âge légal de la pension.

 

Swift

Swift est une entreprise belge qui opère à l’échelle mondiale et qui est leader du marché dans la facilitation de transactions bancaires sûres. Parmi ses effectifs, cette organisation compte avant tout des universitaires hautement qualifiés ayant un diplôme en ingénierie, économie, sciences commerciales ou technologie de l’information. Les travailleurs du savoir hautement qualifiés sont fort recherchés sur le marché, travaillent souvent sous forte pression et éprouvent le besoin d’un horaire de travail flexible. La philosophie de Swift consiste à attendre de ses collaborateurs un niveau élevé de performance et d’excellents résultats, mais aussi à prendre de ce fait bien soin d’eux. Des infrastructures sportives, des horaires flottants, de magnifiques bureaux, le travail à domicile, des plans de rémunération compétitifs et un service de garde d’enfants sur le site même de l’entreprise conduisent à un haut degré de satisfaction au travail. Le fait de pouvoir offrir de la flexibilité sur le plan temporel et spatial est crucial pour cette organisation afin de lui permettre d’attirer les justes profils. Il en est de même pour la rémunération sur mesure. Ces avantages sont-ils toutefois suffisants pour faire face au stress lié tant au job même qu’à la combinaison travail et famille?

 

Ecoworks

Ecoworks est une petite entreprise qui a vu le jour le 1er janvier 2007. Elle a pour objectif d’intégrer davantage la nature à notre environnement, dans le cadre de la responsabilité sociétale des entreprises. Ecoworks réalise des étangs de baignade, des toitures et façades végétales, ainsi que des jardins verticaux. L’entreprise compte actuellement 15 collaborateurs, pour la plupart ouvriers. Ecoworks a, dans l’intervalle, fêté ses huit ans d’existence et a parcouru bien du chemin. Recrutements, administration des salaires, sécurité et bien-être, etc. : autant d’aspects et d’obligations auxquels les quatre amis qui ont fondé l’entreprise n’avaient pas songé au départ. Depuis, plusieurs travailleurs ont acquis de l’ancienneté au sein de l’entreprise et celle-ci a pu accumuler une certaine expérience quant à la façon d’appréhender la question des travailleurs âgés, pour lesquels le travail physique devient plus difficile à effectuer.

Imelda

L’hôpital Imelda est un hôpital régional, qui occupe 1700 travailleurs. Il ne dispose ni des moyens, ni du potentiel d’un grand hôpital universitaire. C’est pourquoi il est d’autant plus positif que l’on prenne également cet hôpital en considération.

Dans le cadre du « travail soutenable », l’hôpital a déjà entrepris diverses initiatives. En vue de prévenir le stress et le burn-out au travail, l’hôpital a élaboré tout un programme qui met l’accent sur la formation des dirigeants. Ces derniers jouent en effet un rôle crucial quand il s’agit de détecter à temps, chez les travailleurs, les signaux indiquant un risque de burn-out ou de dépression. Au travail, nombreux sont les travailleurs qui n’osent pas exprimer leur mal-être par rapport à leur travail, leur environnement de travail ou leur chef. Avoir la possibilité de parler de ces problèmes constitue une clé en matière de prévention. La culture générale régnant au sein de l’organisation constitue naturellement un autre facteur-clé à cet égard : en présence d’un bon management, mais surtout d’une direction de qualité, les travailleurs ont la possibilité de tirer à temps la sonnette d’alarme.

Le défi qui préoccupe vraiment l’hôpital est de savoir quelle attitude adopter par rapport au personnel soignant âgé de plus de 50 ans et qui n’est plus physiquement apte à effectuer son travail. Cette difficulté peut être liée à la complexité du travail en équipe, y compris en équipe de nuit, ainsi qu’au contenu du travail lui-même. Travailler plus longtemps ne doit pas être synonyme d’être malade plus longtemps. Le management a l’intention de réaffecter ces personnes, dans la mesure du possible, à d’autres services. Il faut cependant savoir que ce n’est pas toujours faisable. Quelle est la meilleure manière d’appréhender ce problème?